【経営コラム】WITHコロナ、利益にこだわる経営を!(その3)

 …ビジネスモデルを見直す!

 

事業体の収益性や拡張性は、事業立地(誰に何を売るのか?)とビジネスモデルで大半が決まります。

マネージメントやマーケティングの上手下手は、それらの下位の概念です。マネージメントやマーケティングを考える前に、事業立地(誰に何を売るのか?)やビジネスモデルに着眼してください。

※時間が経過するほど、事業立地(誰に何を売るのか?)とビジネスモデルの差が顕在化します。

 

●貴社は…

 

1.受注型ですか?…

2.プロダクト型ですか?…

3.ストアー型ですか?…

4.プラットフォーム型を狙っていますか?…

 

◆受注型とは…

 

建設業などの請負業、下請けと呼ばれる製造業、個別事案ごとに対応するコンサルタント業等、顧客の要望を受けて個別に製品やサービスを提供するビジネスの型です。

 

○突出した技術やスキル、または対応能力(キャパシティー)を有している企業は、価格競争に巻き込まれにくく、大きな収益を上げています。

 

△一方、顧客ごとの対応が必要になり、ビジネスとしての定型化が難しい、また、売上が発注先の意向に左右されやすいために、ビジネスとしての拡張性に難があると言われています。

 

△突出した技術やスキル、または対応能力(キャパシティー)

を有している企業以外は、発注元の意向に沿った納期・価格が

設定されてしまい、価格主導権を握れません。

 

◎ボリュームの大きい(単価の高い)建設業等を除いては、

BIGカンパニーになりにくいビジネスモデルです。

 

◆プロダクト型とは…

 

自らのサービスを商品化・定型化して、顧客に採用(購入)の可否を選択してもらうビジネス形態をプロダクト型と言います。

もちろん、提供する商品やサービスが選ばれるに値する価値を有していなくてはなりません。故に、徹底的に磨き込まれた強い商品・サービスでなければなりません。一点特化・絞り込みが必要です。

 

○徹底的に磨き込まれた強い商品・サービスを自らの意志で開発し販売するこの型は、経営が効率的で、収益性と拡張性を担保できます。何より、価格主導権を自社が握ることになります。

 

◎エクセレント企業の多くは、(配下に多くの受注型企業を抱えた)このビジネスモデルです。

 

●一般論として、事業体は受注型からプロダクト型に進化していきます。

・受注生産から自社ブランドの製品開発・販売への移行は正統派の戦略です。受注型の建売建設業から自社ブランドのハウスメーカーへの移行例は多くみられます。

・個別対応のコンサルタント会社は、ノウハウを商品化してプロダクト型に移行します。

 

◆ストアー型とは…

 

プロダクト型の横への拡張型をストアー型と呼びます。プロダクトで成功した事業体は、規模の拡大のために、総じて横展開を始めます。力があれば、その業容を拡大できますが、力が無ければ、あれも、これも…総花的で、弱い商品・サービスの集合体になり下がります。商品・サービスの品ぞろえは、自社の実力との兼ね合い、力相応でなければなりません。総じて力以上に幅を広げすぎるケースが多いように感じます。

 

◎規模の拡大と共に、収益力の低下が懸念されるビジネスモデルです。

 

●私見ですが、『選択と集中』とは、ストアー型をプロダクト型に戻すと解釈しています。

 

◆プラットフォーム型とは…

 

プラットフォームとは『自社が創った場に他社を引き込んで取引を製造する場所』のことを指します。精鋭の経営者は、このプラットフォーム型を狙っています。フェイスブック、楽天、アマゾン、アップル…すべてプラットフォーム型です。

容易ではありませんが、自社の極めてニッチな分野に限定すれば、実現できる可能性はあります。狙ってみましょう。

 

事業体の収益性や拡張性は、事業立地(誰に何を売るのか?)とビジネスモデルで大半が決まります。マネージメントやマーケティングの上手下手は、それらの下位の概念です。

マネージメントやマーケティングを考える前に、自社の事業立地(誰に何を売るのか?)やビジネスモデルを検証してください。

 

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